Kwantificering van projecten - deel 1 - Net Present Value

Een goede kosten-batenanalyse kan beslissingen over een project ondersteunen, bij aanvang en tijdens de uitvoering. De Net Present Value-methode (NPV) biedt een handvat voor de kwantificering van kosten en baten voor optimalisatieprojecten. In dit artikel wordt de NPV-techniek uitgelegd.Voor strategische en onzekere projecten kan deze methode worden aangevuld met Real Options, verder uitgelegd in Deel 2, dat eerstdaags zal verschijnen.

Vooruitzien is regeren Terwijl de kwalitatieve motivatie van een ICT-project tegenwoordig over het algemeen behoorlijk serieus wordt genomen in het projectplan zien we nog niet vaak een goed onderbouwde businesscase, met de financieel correct gekwantificeerde kosten en baten.

In een tijdperk waarin een scherpe, kritische blik wordt gevergd op alle financiële aspecten en projectmanagementmethoden waarin gehamerd wordt op kwantificering, zal de projectmanager steeds meer genoopt zijn om zelf ook op dit terrein een bijdrage te leveren. Dit artikel probeert daaraan een bijdrage te leveren door inzicht te bieden in de toepassingsmogelijkheden en begrenzingen van de beschreven methode.

Toepassingsgebied van NPV De Net Present Value-methode (Nederlands: netto contante waarde) is vooral geschikt voor optimalisatieprojecten, bijvoorbeeld de installatie van een sneller netwerk, de verbetering van de efficiëntie van de informatievoorziening met een workflowsysteem, of het op de markt brengen van een nieuwe versie van een salarispakket. Deze situaties bieden de mogelijkheid tot het berekenen of in ieder geval redelijk nauwkeurig schatten van de cashflow, een essentiële input voor de NPV. Een aanvullende methode, de Real Options-theorie, biedt houvast voor meer strategische of onzekere projecten, waarbij de cashflows niet gegarandeerd zijn.

De theorie van NPV De NPV-methode is gebaseerd op een techniek uit de bedrijfseconomie waarin het verband tussen tijd en geld wordt gedefinieerd. Uitgangspunt is het principe dat een euro die je vandaag hebt of ontvangt meer waard is dan één die je in de toekomst ontvangt. Hoeveel meer? Als we nu 100 euro hebben, dan is dat over één jaar, met 10% rente, 110 euro waard, en het jaar daarna 11 euro meer, dus 121 euro. Teruggerekend is de waarde van 121 euro over twee jaar op basis van deze rente nu dus 100 euro; 100 euro over zeven jaar is nu 51 euro waard met deze rente.

Ja maar, 10% rente? Nu lijkt de 10% rente in dit voorbeeld wat hoog, maar in de praktijk geldt dat deze discountrate of rentevoet niet per se de heersende bankrente hoeft te zijn. Het kan in wezen elke willekeurig alternatieve investering betreffen, waar het geld ook in had kunnen worden gestopt.

[Het wordt allemaal wat complexer als er voor investeringen negatieve rentes worden geboden, zoals momenteel met de Duitse staatsobligaties. Dit laten we maar even buiten beschouwing.]

Voor projecten betekent dat dus..? Neem als voorbeeld project A. Die vergt een investering van 10.000 euro, maar bespaart na afronding over een jaar 12.000 euro voor de organisatie. De netto opbrengst over een jaar is geen 2000 euro, want de 10.000 euro had ook op een andere manier geïnvesteerd kunnen worden, bijvoorbeeld door het op de bank te zetten, tegen 4%. In een jaar levert dat 400 euro op, zonder enig risico. Nou ja, niet helemaal zonder risico tegenwoordig. Maar goed.

Project A levert daarmee per saldo over een jaar eigenlijk maar 2000 euro - 400 euro, dus 1600 euro op. Dit is betekenis van het begrip Net (netto). Anders gezegd heeft project A in de toekomst een netto waarde van 1600 euro, de Net Future Value. En dat is dus over een jaar. Rekenen we dit terug naar vandaag, dan komen we met de 4% bankrente op een Net Present Value van 1600 euro/(1,04) = 1538,50 euro. Dit is het saldo van de investeringen op dit moment en de opbrengsten in de toekomst, teruggerekend naar vandaag.

Calculator en kalender:- Nice, But Will It Blend?

Als we de tijdslijn en de bedragen in één formule stoppen ontstaat:

NPV project A = 12.000 /(1,04) - 10.000 = 11.538,50 - 10.000 = 1538,50 euro

Op deze manier wordt eerst de toekomstige opbrengst van 12.000 euro teruggerekend naar vandaag en daar de investering die we nu moeten doen van afgetrokken. Andere benadering, zelfde uitkomst.

We gaan toch niet naar een bank, zeg? De NPV van een project wordt lager als je - zoals net besproken- een alternatieve investeringsmogelijkheid hebt die meer oplevert. Veel bedrijven rekenen met een interne rentevoet of Required Rate of Return (RRR). Die ligt vaak een stuk hoger dan de 4% van de bank, bijvoorbeeld 10% of zelfs 20%. Bij investeringsbeslissingen wordt gesteld dat een project minimaal deze opbrengst moet hebben, anders is een alternatieve investering rendabeler. Wat gebeurt er met Project A bij een hogere RRR?

NPV project A, 10% RRR = 12.000/(1,10) - 10.000 = 909 euro

NPV project A, 20% RRR = 12.000/(1,20) - 10.000 = 0 euro

Zoals blijkt, is de NPV van een project direct afhankelijk van de beschikbare alternatieven, waarvan de gemiddelde opbrengst is vastgelegd in de RRR. Het risicovrije alternatief dat altijd beschikbaar wordt verondersteld, is de bankrente.

Go/no go-beslissingen en portfoliomanagement De NPV is vooral een methode om de verwachte opbrengst van een project te berekenen en af te zetten tegen alternatieven, of, als er geen alternatief is, tegen de huidige bankrente. Daarmee is het niet alleen een instrument voor de beslissingen rond het project zelf, maar ook binnen een portfolio. Met NPV kan je een ranglijst maken van de projecten die het meest gaan opleveren en op die manier een verzameling van projecten voor de komende tijd vaststellen.

Ok, fijn, duidelijk, wat is de praktijk? Neem project P met als doel: besparing op personeelskosten van de debiteurenafdeling, door de nieuwbouw van een applicatie, op basis van nieuwe hardware. De ontwikkeling duurt een jaar. De investering bedraagt nu 100.000 euro en is in één keer te voldoen. Hierin zijn opgenomen:

  • 30.000 euro voor de aanschaf van hardware, met een levensduur van drie jaar.
  • 50.000 euro voor de bouw van de applicatie, met een levensduur van vier jaar na ontwikkeling.
  • 20.000 euro voor opleiding, training en installatie.

We gaan er vanuit dat na de genoemde levensduur hardware en software worden vervangen.

Project P levert een geschatte 20% besparing op in de kosten van de debiteurenafdeling, vanaf jaar 2. Deze organisatiekosten bedragen momenteel 150.000 euro per jaar, dus een besparing van 30.000 per jaar.

Hieronder zie je het cashflowschema, dat begin met de investering en vanaf jaar twee de opbrengst laat zien. De termijn waarover we kijken is 5 jaar, dus de hardware moet ook nog een keer vervangen worden, na drie jaar trouwe dienst , dus in jaar 4: de ontwikkeling duurde ook een jaar.

 

Het project wordt tegenover het alternatief gezet: niets doen, oftewel, de nuloptie.

Dit kost niets, maar levert uiteraard ook geen besparingen op.

\

 

De bankrekening levert 4% rente. Eventuele inflatie en prijswijzigingen laten we buiten beschouwing.

Ok? - Vraag: Is starten met project P een goede beslissing?

De berekening van de NPV is nu wat ingewikkelder en moet met een businesscalculator of spreadsheet worden uitgevoerd. De uitkomst is wellicht verbazingwekkend:

NPV project P = - 20.935 euro

Dit is bijna 21.000 euro negatief, zelfs met de toch bescheiden bankrente. Zijn er alternatieven met een hogere opbrengst, leidend tot een hogere RRR, dan wordt de NPV nog meer negatief. Conclusie: niet aan beginnen. Maar hou rekening met de beschouwingstermijn: als die langer wordt, verandert de NPV op basis van de toekomstige cashflows. Die horizon is dus ook een belangrijke parameter voor de methode.

Kassa! Een belangrijke premisse van NPV is het inzicht in toekomstige cashflows. Dit inzicht is voor zogenaamde optimalisatieprojecten meestal redelijk goed te verkrijgen als de huidige operationele kosten bekend zijn. Met toepassing van standaardtechnieken kunnen de investeringen voor de projectuitvoering en de bereikte besparingen vrij nauwkeurig worden geschat.

Gevoeligheid is een teer punt Het is essentieel een paar alternatieven door te rekenen, waarbij meer en minder optimistisch wordt gekeken naar de aannamen van doorlooptijd en verkregen besparing. Zo'n analyse werkt over het algemeen met een meest waarschijnlijke schatting en twee alternatieven, bijvoorbeeld met +25% en -25% afwijking. Dit geeft voldoende informatie over de gevoeligheid van het project voor eventuele tegenslagen of meevallers.

Aanbeveling: pak die rekenmachine (of klik de link) Waarom wordt niet elk projectvoorstel standaard uitgerust met een NPV-paragraaf? Een mogelijke verklaring hiervoor is het gebrek aan ondersteuning in de vorm van software binnen het domein van projectmanagement. Voor NPV-berekeningen bestaat slechts een enkele externe toepassing.

Een voorbeeld is Launchpad, een sjabloonbibliotheek die de projectmethode Prince2 ondersteunt. NPV-berekeningen zijn echter niet complex en een spreadsheet is vrij snel op te zetten. Een voorbeeld wordt gegeven op www.aktinos.nl/npv.

Samengevat kan NPV - mits zorgvuldig toegepast - een bijdrage leveren aan een groter kosten- én batenbewustzijn bij de organisatie, wat in deze tijd meer dan wenselijk is.

Zie binnenkort ook deel 2, waarin Real Options worden behandeld, voor strategische en onzekere projecten.

NPV-ondersteunende software

Launchpad: www.spoce.com

Noten

1) Dit bericht is een update van een eerder verschenen artikel in het vaktijdschrift Informatie.

2) Gebaseerd op een discontorente van 12,5% en 1 EUR = 0,88 USD. Het licentiecontract in Duitsland loopt 20 jaar, dat in Nederland 15 jaar (Gartner, 2000).

Literatuur

  • Gartner (2000), German Auction of 3G Mobile Phone License Raises 50,5 Billion Euros. Gartner Research, September 1st.
  • Gartner (2001), Asia-Pacific 3G development. Gartner Research, April 10th.
  • CCTA (1998), Managing successful projects with Prince2. The Stationery Office.
  • Wijnen, G. & R. Kor (1997), Het managen van unieke opgaven. Kluwer Bedrijfswetenschappen.
  • Garrison, R. & E. Noreen (2000), Managerial Accounting. Irwin McGraw-Hill.
  • Ross, S.A., R.W. Westerfield & B.D. Jordan (1995), Fundamentals of corporate Finance. R.D. Irwin.
  • Mauboussin, M.J. (1999), Get Real - Using real options in security analysis, CSFB - Credit Suisse First Boston.
  • Microsoft (2002), REJ - Rapid Economic Justification, www.microsoft.com/value.
  • Duijts, J.D. & P. Beekman (2001), The tools of a Prince. Projectie, februari 2001.