Eén om te vermijden - de contract-valkuil

In de ervaring van Aktinos ~ Pure Projects wordt het falen van projecten pas laat en dan vrij plotseling opgemerkt. Het lijkt zelfs zo te zijn dat falende projecten (troubled projects) in het begin ogenschijnlijk beter lopen dan 'normale' projecten, om dan opeens een ommezwaai te maken. Er zijn allerlei redenen te verzinnen. Een voor-de-hand-liggende is dat een projectmanager van een goed lopend project zich continue bewust is van de risico's en daar een zoveel mogelijk reëel beeld van naar buiten projecteert. Gebrek aan dit 'argwanend' projectmanagement kan projecten ongemerkt in de gevarenzone doen belanden. Een menselijke neiging tot mooi-weer spelen is dan voldoende voor de plotsklapse schrik.

Een andere verklaring die vaker door ons is aangetroffen in falende of gefaalde projecten is wat we noemen de 'contract valkuil' of contract trap. Het heeft te maken met perceptie van onzekerheid en risico in relatie tot de afspraken met een leverancier of aannemer. Laten we eens kijken hoe dat zit.

Het beginnende falen van een project uit zich in allerlei symptomen, maar een belangrijke algemene indicatie is het gevoel van 'risico'. Risico kan gezien worden als de kans op een (vaak ongewenste) afwijking van een project en de impact die dat heeft op de slagingskans, de resultaten of de hoeveelheid tijd en geld die er voor nodig is. Op het moment dat de personen die het kunnen weten (de projectmanager, sleutelmedewerkers, wellicht de opdrachtgever) opeens minder zeker worden van de zaak en meer risico zien, dan is er wat aan de hand. Het risicoprofiel van een goed lopend project blijft namelijk feitelijk gelijk over de levensduur. Hoe dat werkt wordt hieronder weergegeven.

Er veranderen twee grootheden over de loop van een project. Enerzijds neemt de totale projectonzekerheid af. Aan het begin van een project beginnen we meestal alleen maar met een 'goed idee'. Voor de rest doen we veel aannames, maar zeker weten doen we niets. Naarmate we meer onderzoeken, meer uitsluiten en meer produceren neemt de kans op een afwijking en daarmee de onzekerheid af. Aan het eind van het project is de onzekerheid zo goed als nul.

Aan de andere kant neemt de impact cq. het effect van onzekerheid op het eindresultaat steeds meer toe naarmate het project vordert. In het begin is het niet zo belangrijk als we iets niet helemaal goed opschrijven of definiëren, want er is voldoende tijd om zaken te verbeteren. Verderop in het project wordt de impact van onzekerheid in een specificatie die dan pas boven water komt veel duurder: het herstelwerk is een veelvoud in omvang en kosten geworden. Aan het eind van het project is de impact maximaal: blijkt dan nog onzekerheid te bestaan, bijvoorbeeld over de acceptatie van het eindproduct door de gebruikersorganisatie, dan zijn de effecten misschien wel rampzalig.

Aangezien risico wordt uitgedrukt als kans (of onzekerheid) maal impact blijft het algemene risiconiveau over duur van het gehele project feitelijk constant. En wat gebeurt er nu met een troubled project? Wij denken dat er een plotseling effect optreedt in de onzekerheidscurve, en dat effect werkt door op het risicoprofiel.

Ergens voor het manifestatiemoment van de crisis is iets gebeurd dat de onzekerheidscurve heeft beïnvloed waardoor die terug omhoogschiet van de naar beneden gerichte normale curve. We denken dat dat te maken heeft met de uitbesteding aan en contractering van leveranciers.

Waarom besteden we uit? Er zijn meerdere redenen om werk uit te besteden en die verschillen natuurlijk per situatie, maar het overwegende doel is het kunnen inschakelen van expertise en capaciteit die zelf niet voorhanden is, bijvoorbeeld vanwege de concentratie op kernactiviteiten.

Risico in tijd en geld Een bijkomend punt is dat risico (onzekerheid) van de klantorganisatie wordt overgedragen op de leverancier. Je kunt namelijk allerlei clausules opnemen in het contract, bijvoorbeeld het leveren op basis van fixed date/fixed price, of werken met boetes en beloningen. Een deel van het inherente projectrisico wordt daarmee op de schouders van de leverancier gelegd en die wordt daarvoor betaald door de risico-opslag in de offerteprijs.

Maar nu over de inhoud Tot zover niets aan de hand. Maar wat gebeurt er als in het begin van het project er nog veel onzekerheid in het project bestaat, die verder gaat dan kosten of doorlooptijd, en te maken heeft met de inhoud? Oftewel, wat moet het project eigenlijk precies opleveren en kunnen we dat nu al helemaal goed specificeren?

You can't escape uncertainty Wij denken dat er in dat geval misschien wel te vroeg een leverancier wordt ingezet. Men doet verwoede pogingen om zekerheid te krijgen, bijvoorbeeld door middel van tot in detail uitgewerkte aanbestedingsdocumenten, bestekken en wat niet al. Het punt alleen is dat onzekerheid deels zijn eigen weg gaat: de curve die geleidelijk afneemt naar het einde kan niet ongestraft worden 'ingedeukt'.

Men loopt als het ware in de contract trap: het simpele feit dat er een bestek en contract is doet - met de normale menselijke behoefte aan zekerheid - ons geloven dat alles ook daadwerkelijk definitief is geregeld. Maar onzekerheid is als een stalen veer. Je kan hem even ingedrukt houden, maar uiteindelijk springt hij terug en schiet door. Leveranciers die erachter komen dat de specificaties niet helemaal kloppen of niet compleet zijn hebben veel ervaringstechnieken om daar in hun belang mee om te gaan. Meerwerk, herstelwerk, steeds weer nieuwe versies, het kunnen allemaal symptomen zijn van de contract trap.

Natuurlijk zijn hier twee partijen bij betrokken, en leveranciers kunnen net zo goed overvallen worden door de contract trap als de klant. Het punt is dat de klant het projectresultaat nodig heeft, en weinig heeft aan een terugbetaalde som geld in de vorm van een boete. De a-symmetrie in de relatie zal er voor zorgen dat de klant altijd het sterkst de negatieve impact zal voelen van een troubled project.

Duidelijk, en nu? Realisme is wat ons betreft het motto hier. Het beschouwen van onzekerheid als een natuurwet weerhoudt onrealistische verwachtingen van de inzet van leveranciers. Daarnaast kan men door flexibele contractvormen (bijvoorbeeld met een mantel met deelcontracten die pas later worden ingevuld) zorgen dat niet bij de eerste de beste afwijking het hele contract op de schop moet. Kortom, goed project- en contractmanagement kan helpen de contract trap vermijden - beter voor alle betrokkenen en vooral voor de klant.

-----